プロジェクトの進め方5ステップ！計画から完了までの手順とコツ

プロジェクトの進め方は、①立ち上げ→②計画→③実行→④進捗管理→⑤完了・振り返りという5つのステップに沿って進めれば、はじめて任された担当者でも大きく外すことはありません。

大切なのは、いきなり作業に飛び込まず「目的とゴールを決める→タスクを洗い出して日程に落とす→動かしながら進捗を見える化する」という順番を守ることです。

本記事では、この5ステップを図解でひと通り解説したうえで、つまずきやすいポイントと対策、そして「個人単位での頑張り」から「チーム単位で回す進め方」へ引き上げるコツまで、タスク管理ツールを実際に開発・運営する立場から実務目線で整理しました。

プロジェクトの進め方の全体像｜5つのステップ

プロジェクトの進め方は、立ち上げ・計画・実行・進捗管理・完了の5ステップに分けて考えると迷いません。まず全体像をつかんでから、各ステップの中身に入りましょう。

プロジェクトとは「決められた期間・予算の中で、通常業務とは別に、特定の目的を達成するための活動」。

日々の定常業務と違い、始まりと終わりがあり、複数の人が関わるため、行き当たりばったりで進めると必ずどこかで破綻します。

本記事では、世界標準である『プロジェクトマネジメント標準』が示すプロジェクトの進め方を、実務で使いやすい5ステップに置き換えて解説します。

5ステップの全体像と各ステップの成果物

各ステップには「そこで作るべき成果物（アウトプット）」があります。

成果物を意識すると、そのステップで何をどこまでやればいいかが具体的になります。

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プロジェクトとは、突き詰めれば「ゴールに必要なタスクを洗い出し、順番と担当を決め、最後までやり切る」こと。

だからこそ、後半で触れる“タスクの見える化”が、進め方の質そのものを大きく左右します。

なぜ5ステップで考えると失敗しないのか

「作業から始めない」ことが最大のコツ。
目的とゴールを先に固めるほど、後の手戻りが減ります。

5ステップで考えるメリットは、各段階で「次に進んでよいか」を確認できる点にあります。

いきなり実行に入るのではなく、目的やゴールを明確に設定し、計画を立ててから着実に進めましょう。

もう一つの利点は、進捗を「今どのステップにいるか」で説明できること。

関係者に状況を共有するとき、「計画のステップで、タスクの洗い出しが8割終わった」と言えれば、細かい作業を知らない人にも進み具合が伝わります。

進め方の「型」：ウォーターフォールとアジャイル

計画を固めてから順番に進めるのがウォーターフォール、短い反復で進めるのがアジャイル。
まずは基本のウォーターフォール型で全体を押さえましょう。

進め方には大きく2つの型があります。

工程を順番に進めるウォーターフォール型と、短い期間（スプリント）で計画・実行・振り返りを繰り返すアジャイル型です。

ソフトウェア開発では、『共通フレーム』のように工程を定義した進め方が広く使われてきました。

本記事の5ステップは、まず全体像をつかみやすいウォーターフォール型をベースにしています。

アジャイルであっても「目的を決め、やることを洗い出し、進捗を見える化する」という考え方の骨格は共通です。

まずは本記事の5ステップで全体像をつかみ、必要に応じて反復型の要素を取り入れていくと無理がありません。

ステップ1：立ち上げ｜目的・ゴール・体制を固める

立ち上げでやることは「なぜやるのか・何が達成できたらゴールか・誰が関わるのか」の言語化。
ここを飛ばさないのが成功の分かれ目です。

立ち上げは、作業を始める前の、プロジェクトの土台を作る段階。

ここで目的・ゴール・体制を関係者と合意しておくと、後のステップで判断に迷ったときの拠り所になります。

① 目的とゴール（QCD）を言葉にする

「目的」はなぜやるか、「ゴール」は何が達成できたら完了か。
ゴールは必ず数値や状態で測れる形にします。

まず、プロジェクトの目的（背景・狙い）と、達成すべきゴールを分けて言語化しましょう。

ゴールはQCD（Quality＝品質／Cost＝予算／Delivery＝納期）の3点で具体化すると、関係者の認識がそろいます。

「なんとなく良くする」ではなく「いつまでに・いくらで・どの品質で」を決めるのがポイントです。

1. 目的を1〜2文で書く：このプロジェクトは何のために行うのか（例：問い合わせ対応の負荷を下げる）。
2. ゴールを測れる形にする：達成条件を数値・状態で（例：対応時間を30%短縮する）。
3. QCDの優先順位を決める：品質・予算・納期のどれを最優先するか（すべて最優先は不可能）。
4. スコープ（やる/やらない）を線引き：範囲外を明記して、途中の膨張を防ぐ。

ゴール設定では、具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限という5つの観点で目標を点検する考え方がよく使われます。

これに沿って「誰が読んでも同じ達成条件になるか」を確認しておくと、進行中に解釈がぶれて手戻りする事態を防げます。

コツ：ゴールは「関係者が読んで同じ絵が浮かぶか」で判断する。
人によって解釈が割れる言葉（例：ちゃんと、しっかり）は数値・具体例に置き換える。

② 関係者と体制を洗い出す

誰が意思決定し、誰が作業し、誰に報告するのか。
関係者（ステークホルダー）の抜けは、後半の「聞いてない」を生みます。

プロジェクトに関わる人を洗い出し、役割を決めましょう。

作業するメンバーだけでなく、承認する責任者（スポンサー）や、影響を受ける関係部署も含めて把握するのが重要です。

ここで抜け漏れがあると、終盤で「その仕様は聞いていない」という手戻りが発生する原因になります。

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関係者の洗い出しでは、「意思決定できる人」を早めに押さえるのが特に重要。

作業メンバーだけで進めると、終盤の承認段階で方針がひっくり返され、大きな手戻りになりがちだからです。

忙しいスポンサーほど、要所の合意を取るタイミングを先にスケジュールへ組み込んでおくと安全です。

③ 企画書・プロジェクト憲章にまとめる

決めた目的・ゴール・体制は、1枚の企画書（プロジェクト憲章）にまとめて関係者で共有しましょう。

口頭の合意は必ずずれるため、文書化してキックオフで配れる状態にしておきます。

1. 背景・目的（なぜやるのか）
2. ゴール・成功基準（QCD／達成条件）
3. スコープ（やること・やらないこと）
4. 体制・役割（誰が何を担当するか）
5. 大まかなスケジュールと予算の目安

プロジェクト憲章は、作って終わりにするものではありません。

進行中に判断がぶれたときに立ち返る“よりどころ”として使います。

「この作業は目的に沿っているか」「スコープ内か」を憲章に照らして判断できると、進め方の一貫性が保たれます。

コツ：憲章はA4・1枚にまとめる意識で作成する。長い文書は読まれない。
1枚に収めるために論点を削る過程が、そのままゴールの明確化になる。

ステップ2：計画｜タスクを洗い出しスケジュール化する

計画づくりは「WBSでタスクを洗い出す→スケジュールに並べる→担当を割り振る」の順番で進めます。
いきなり日程から書き始めないのがコツです。

計画は、ゴールにたどり着くための地図です。

ここで作業の抜け漏れをつぶし、日程と担当を決めておくと、実行段階で「次に何をすればいいか分からない」がなくなります。

WBSでタスクを洗い出す

WBS（作業分解構成図）は、ゴールから逆算して必要な作業を漏れなく分解したもの。
ここが計画の出発点です。

WBS（Work Breakdown Structure）は、大きなゴールを「管理できる大きさのタスク」まで分解する作業です。

まず日程は気にせず、やるべきことを全部書き出します。

大きな工程は成果物単位で分解し、抜けがないかをチームで確認しましょう。

1. ゴールから逆算して大工程を出す：例「設計→開発→テスト→リリース」。
2. 大工程を作業に分解する：「設計」→「画面設計／DB設計」のように成果物単位で割る。
3. タスクの粒度をそろえる：1タスクは数日〜2週間で終わる大きさが目安。
4. 担当と工数の見当をつける：各タスクに「誰が・何日かかるか」を仮置きする。

コツ：粒度が大きすぎると進捗が「途中」のまま動かず遅れに気づけない。
細かすぎると管理が煩雑になるため、「週次の進捗会議でそのまま確認できる単位」を目安にする。

スケジュールとマイルストーンを引く

洗い出したタスクを時間軸に並べ、依存関係と納期の節目（マイルストーン）を置きます。

WBSで出したタスクを、開始日・終了日をつけてスケジュールに落としましょう。

ガントチャート（横棒の工程表）を使うと、タスクの重なりと前後関係が一目で分かります。

「前の作業が終わらないと始められない」という依存関係を意識して並べるのがポイントです。

たとえば「1か月後にリリース」というマイルストーンを置いたら、そこから逆算して「テストは2週間前まで」「開発は3週間前まで」と締め切りを決めていきます。

ゴールから逆算すると、各タスクの期限が自然に定まり、「あとで巻き返す」という曖昧な先送りが生まれにくくなります。

役割分担・リスク・コミュニケーションを決める

「誰が・何を・いつまでに」と「困ったときの連絡経路」を先に決めておくと、実行がぶれません。

各タスクの担当を1人に決め、責任の所在を明確にします。

あわせて、想定されるリスクを洗い出し、起きたときの対応方針を先に決めておきます。

定例会議の頻度や報告のフォーマットといったコミュニケーションのルールも、この段階で決めておくと後で楽になります。

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コツ：リスクは「起きる確率×影響の大きさ」で優先度をつける。
すべてに備えるのは非効率。影響が大きいものだけ具体策を用意する。

予算と工数を見積もる

「どれくらいの人手・時間・費用がかかるか」を先に見積もると、無理な計画やあとからの予算超過を防げます。

各タスクにかかる工数（人日・人時）を見積もり、合計して全体のボリュームを把握します。

見積もりは必ずぶれるものなので、過去の似た作業を参考にしつつ、不確実なタスクほど余裕（バッファ）を厚く取るのがコツ。

工数が把握できると、人員が足りるか、納期に無理がないかも早い段階で判断できます。

1. タスク単位で工数を出す：担当者本人に「何日かかりそうか」を見積もってもらう。
2. バッファを上乗せする：不確実性が高いタスクほど余裕を厚く（目安は2割前後）。
3. 人員・予算と突き合わせる：工数×単価や外注費が予算に収まるかを確認する。

コツ：見積もりは「すべて最短で進む前提」で出さない。
割り込み・レビュー待ち・手戻りは必ず起きるので、それらを織り込んで初めて実務で使える数字になる。

ステップ3：実行｜キックオフしてタスクを動かす

実行は、計画を全員で共有するキックオフから始めます。
あとは「タスクを割り当てて動かし、進捗を更新する」の繰り返しです。

計画ができたら、いよいよ実行です。

ここで大事なのは、いきなり各自が動き出すのではなく、まずキックオフで全員の認識をそろえること。

そして、割り当てたタスクが「今どうなっているか」を更新し続けることです。

キックオフで認識をそろえる

キックオフは「顔合わせ」ではなく「認識合わせ」。
目的・ゴール・役割・進め方を全員で確認する場です。

キックオフミーティングでは、立ち上げ・計画で決めた内容を全員で共有します。

ここで温度差をなくしておくと、その後の細かい指示出しが減ります。

1. 目的とゴールを共有：なぜやるのか、何が達成できたら完了かを全員で確認。
2. 役割と担当を確認：誰が何を担当するか、困ったときの連絡先を明確に。
3. 進め方・ルールを共有：定例の日時、タスク表の更新方法、報告のタイミング。
4. 最初の一歩を決める：会議後すぐ着手できるよう、直近のタスクを確定する。

30分〜1時間で、企画書（プロジェクト憲章）を画面に映しながら要点を確認すれば十分。

大切なのは会議の長さではなく、終わったときに全員が「次に自分が何をするか」を自分の言葉で言える状態になっていることです。

タスクを割り当てて動かす

タスクは「担当・期限・完了条件」の3点セットで渡す。
この3点が欠けると、タスクは止まります。

各メンバーにタスクを割り当てるときは、「誰が・いつまでに・何をどうなったら完了か」をセットで伝えます。

完了条件（Doneの定義）が曖昧だと、「やったつもり」と「まだ足りない」の食い違いが起きます。

コツ：着手前に「このタスクが終わった状態」を担当者本人の言葉で説明してもらう。
ここでズレが見つかれば、作業前に修正できる。

日々・週次の進め方を習慣にする

実行フェーズは「毎日の小さな更新」と「週次の確認」を習慣にすると、無理なく進みます。

実行を安定させるコツは、進捗の更新を特別なイベントにせず、日々の習慣に落とし込むこと。

1日の終わりに自分のタスクの状態を更新し、週に一度チーム全体で確認する——このリズムができると、遅れが小さいうちに表面化し、大きな問題になる前に手を打てます。

ステップ4：進捗管理｜見える化して遅れとリスクに対処する

進捗管理の要は「見える化して、遅れに早く気づき、早く手を打つ」こと。
遅れは隠れるほど大きくなります。

進捗管理は、計画どおりに進んでいるかを確認し、ずれたら修正する段階です。

ここでの目的は「監視」ではなく「早期発見と早期対応」。

問題は小さいうちに見つけるほど、リカバリの選択肢が多く残ります。

進捗を見える化する

タスクの状態を「未着手／進行中／完了／遅延」で色分けし、全員が同じ最新を見られる状態を作ります。

進捗の見える化とは、各タスクが今どの状態かを、関係者の誰もが同じ画面で確認できるようにすること。

定例会議で口頭報告を集めるだけでは、報告の間の遅れに気づけません。

タスク表を常に最新に保ち、ステータスをひと目で分かるようにしておきます。

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定例会議は、この見える化した表を全員で眺めながら行うと効率的。

ゼロから口頭報告を集めるのではなく、「表を見て、遅れているタスクだけを深掘りする」形にすると、会議時間が短くなり、報告のためだけの資料づくりも要らなくなります。

会議のゴールは情報共有ではなく、詰まりを解消して次の一歩を決めることです。

遅れ・課題・リスクに手を打つ

遅れを見つけたら、責める前に原因を特定する。
人手・仕様・依存のどこで詰まっているかで打ち手が変わります。

遅れや課題が見つかったら、次の手順で原因を特定して対処しましょう。

1. 事実を確認する：どのタスクが、どれくらい、なぜ遅れているか。
2. 影響を見積もる：その遅れが後工程・納期にどう響くか（クリティカルパスか）。
3. 打ち手を決める：応援を入れる／優先度を下げる／期限を調整する／スコープを削る。
4. 関係者に共有する：スポンサーや関係部署に、早めに状況と対応を伝える。

遅れへの対処で避けたいのは、担当者を責めて終わること。

責めても遅れは取り戻せず、次からは遅れが報告されなくなり、かえって発見が遅くなります。

原因を仕組みの問題として扱い、「どうすれば早く気づけたか」を一緒に考える姿勢が、結果的にチームの進め方を強くします。

変更管理でスコープの膨張を防ぐ

「ついでにこれも」を無条件に受けると、プロジェクトは必ず膨張します。
変更は影響を見てから判断しましょう。

進行中に出てくる追加要望を、その場でどんどん受け入れると、スコープクリープ（範囲の際限ない膨張）が起きます。

変更は「受けない」のではなく、「QCDへの影響を確認してから、合意して受ける」のが原則です。

ステップ5：完了・振り返り｜クロージングと次への学び

完了ステップでは「成果物を確定してクロージングし、振り返りを次の資産にする」ところまでやって初めて終わりです。

ゴールに到達したら、プロジェクトを正式に終わらせ、成果物の確認・引き渡しを行い、関係者に完了を報告します。

そして、次のプロジェクトに活かすための振り返りを必ず行います。

ここを省くと、同じ失敗を毎回繰り返すことになります。

成果物の確認とクロージング

「ゴールの達成条件を満たしたか」を立ち上げ時のQCDと照らして確認し、正式に完了させます。

1. 成果物を確認する：立ち上げで決めたゴール（QCD・達成条件）を満たしているか照合する。
2. 引き渡し・納品する：利用者・依頼元へ成果物を渡し、受領の確認を取る。
3. 完了を報告する：スポンサー・関係者に結果（QCDの達成状況）を報告する。
4. 残務・後片付け：未使用の権限・環境・契約などを整理して閉じる。

クロージングでよくある失敗は、成果物を渡した時点で「終わったつもり」になり、受領確認や関係者への完了報告を省いてしまうことです。

正式に区切りをつけないと、追加対応がずるずる続き、次のプロジェクトに集中できなくなります。

「どうなったら完了とみなすか」を立ち上げ時に決めておくと、この線引きがぶれません。

振り返り（KPT）とナレッジ化

振り返りは犯人探しではなく、次に活かす仕組みづくり。
KPTの3視点で整理すると建設的になります。

振り返りは、KPT（Keep＝続けること／Problem＝問題／Try＝次に試すこと）のフレームで行うと、感情論にならず建設的に進みます。

出てきた学びは、テンプレートやチェックリストの形で残し、次のプロジェクトですぐ使えるようにします。

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コツ：振り返りは完了直後の記憶が新しいうちに行う。
時間が経つと、何が問題だったかが曖昧になり学びが薄れる。

振り返りで出た「Try（次に試すこと）」は、言いっぱなしにせず、次のプロジェクトのチェックリストやテンプレートに落とし込むのがポイント。

個人の反省で終わらせず、チームの標準に変えることで、組織としての進め方が一段ずつ良くなっていきます。

プロジェクトの進め方でつまずくポイントと対策

つまずきの大半は、前半（立ち上げ・計画）の詰めの甘さと、後半の「進捗が見えない」に集約されます。先回りで対策しておきましょう。

どのプロジェクトでも詰まる箇所は似ています。症状から逆引きできるよう、原因と対策を整理しました。

多くは「知っていれば防げる」ものばかりです。

立ち上げ・計画のつまずき

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特に、「ゴールが人によって違う」「終盤で『聞いてない』が出る」はコミュニケーションの不足によって起こるもの。

キックオフ時の共有だけでなく、定例会議の議事録・共有ドキュメントでゴールや決定事項を見える化しましょう。

実行・進捗管理のつまずき

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こうして整理すると、症状は違っても原因の多くは「見える化不足」に行き着くことが分かります。

個別に対処するのではなく、タスク管理の仕組みそのものを見直すことが、根本的な解決につながります。

コミュニケーション・チームのつまずき

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進め方のつまずきは、作業そのものよりも「人と情報のやりとり」で起きることが少なくありません。

関係者が増えるほどこの傾向は強まり、情報が一部の人に偏ると、進め方が属人化していきます。

個人の頑張りではなくチームで進めるコツ｜見える化で定着させる

手順を知っていても、進め方がリーダーの頭の中だけにあると、チームでは回りません。
鍵は「見える化」で進め方を全員のものにすることです。

ここまでの5ステップは、一人で進めるなら手帳やエクセルでも導入できます。

しかし、関係者が増えるほど「進捗がリーダーにしか見えない」「更新が追いつかない」という壁にぶつかります。

プロジェクトの進め方を安定させる最後の鍵は、進め方そのものをチームで共有し、続けられる形にすることです。

なぜ「見える化」が進め方を変えるのか

見える化は、遅れや抜け漏れを早く発見するための土台。
改善は「見えること」から始まります。

チームの生産性向上の土台には「チームのタスク管理」と「タスクの見える化」が欠かせません。

誰が何にどれだけ時間をかけ、どこで詰まっているかが見えて初めて、改善の打ち手が見つかります。

タスクの見える化は、中小企業で特に力を発揮します。

日本の労働生産性はOECD加盟国の中でも高いとは言えず、限られた人数で成果を出すには、個人単位だけでなくチーム単位でアウトプットを最大化することが欠かせません。

裏を返せば、見える化ができていない状態では、どれだけ良い進め方の手順を知っていても、遅れや抜け漏れが「起きてから」しか分かりません。

手順（型）と見える化（仕組み）はセットであり、どちらが欠けても進め方は安定しないのです。

属人化を防ぎ、チームで回す

「あの人しか分からない」を作らないこと。
進め方をチームの共有資産にすると、担当が変わっても業務が止まる心配がありません。

進め方を個人に依存させないためには、タスク・期限・進捗・議事録を「誰でも見られる場所」に集約するのが有効。

次のようなサインが出てきたら、個人管理からチームで見える化するツールへの切り替えを検討する目安です。

こうしたサインが見えてきたら、変えるべきは「進め方をどこで管理するか」です。

個人管理からチーム共有へ移すだけで、同じ手順のまま、遅れや抜け漏れに気づける状態になります。

難しいのはチーム全員で・毎日・崩さず進捗を更新し続けること。

ここが続かないなら、続けられる形に仕組みを変えるのが近道です。

よくある質問（FAQ）

プロジェクトの進め方について、初めて担当する人からよく寄せられる質問をまとめました。

プロジェクトの進め方は、まず何から始めればいいですか？

いきなり作業を始めず、立ち上げから始めます。具体的には「目的（なぜやるか）」と「ゴール（何が達成できたら完了か）」を言葉にし、関係者と体制を洗い出すことです。ここを固めてから、タスクの洗い出し（計画）に進みます。

計画はどこまで細かく立てればいいですか？

1タスクが数日〜2週間で終わる粒度が目安です。細かすぎると管理が煩雑になり、大きすぎると進捗が見えません。まずWBSでやることを洗い出し、週次の進捗会議でそのまま確認できる単位にそろえると管理しやすくなります。

進捗管理で一番大切なことは何ですか？

「遅れに早く気づくこと」です。そのために、各タスクの状態（未着手・進行中・完了・遅延）を全員が同じ画面で見られるように見える化します。問題は小さいうちに見つけるほど、応援や期限調整などの打ち手が多く残ります。

プロジェクトの途中で追加の要望が来たらどうすればいい？

その場で無条件に受けるとスコープが膨張します。変更は「受けない」のではなく、納期・工数・予算・品質への影響を確認し、スポンサーの合意を得てから計画に反映するのが原則です。誰が何を求めたかは記録に残します。

小さなプロジェクトでも5ステップは必要ですか？

規模が小さくても考え方の骨格は同じです。ただし成果物は簡略化してかまいません。数人・短期なら、企画書は数行のメモ、計画はタスク一覧、進捗は共有の表、で十分です。省いてよいのは「量」であって「順番」ではありません。

エクセルや手帳で管理していますが、限界を感じます。

一人で進めるうちはエクセルや手帳でも回りますが、関係者が5名以上・複数案件の並行・毎週以上の更新が重なると、共有と更新で破綻しやすくなります。全員が同じ最新を見て、抜け漏れや期限遅れを自動で防ぎたい場合は、チームのタスク管理に特化したツールへの切り替えが有効です。

振り返りは毎回やるべきですか？

はい、必ず行うことをおすすめします。KPT（続ける・問題・試す）の3視点で、完了直後の記憶が新しいうちに整理します。学びをテンプレートやチェックリストに残すと、次のプロジェクトの進め方がそのぶん速く・確実になります。

まとめ：進め方は「型」で覚え、続けられる形にする

プロジェクトの進め方は、立ち上げ・計画・実行・進捗管理・完了の5ステップという「型」で覚えると、はじめての担当でも迷わず進められます。

最後にチェックリストで振り返りましょう。

覚えておきたいのは、進め方のゴールは「きれいな計画書を作ること」ではなく「計画どおりに仕事を進め、成果を出すこと」だという点です。

個人で完結する間は手元のツールで、チームで回す段階になったら見える化に特化したツールへ——進め方を仕組みに変えることで、無理なく続けられるプロジェクト運営を目指しましょう。

参考文献・出典

• 小松裕介『1+1が10になる組織のつくりかた ── チームのタスク管理による生産性向上』実業之日本社、2025年、ISBN 978-4-408-65143-9
• Project Management Institute（PMBOK Guide 発行元）／PMI：PMBOK Guide・標準（プロジェクトマネジメント標準）
• 独立行政法人 情報処理推進機構（IPA）／IPA：共通フレーム（システム開発の作業定義）
• 公益財団法人 日本生産性本部／日本生産性本部『労働生産性の国際比較』
• 中小企業庁／中小企業庁『中小企業白書』
• 経済産業省：DX（デジタルトランスフォーメーション）／総務省：情報通信統計データベース