リーダーシップ往復書簡 056

 

前回に引き続き、リーダーが身に着けなければならないスキルである利害関係の調整について共に考えたいと思います。

本稿では、利害関係の調整の前提となる当事者に関する情報収集と、その情報に対する分析について記載をしたいと思います。

利害関係の調整をするうえで一番重要なことは、当事者2名に関する情報収集と情報分析です。

当たり前ですが、もし利害関係の調整人であるリーダーが前提となる情報を間違って持っていたら、正しい判断ができず、調整が不調に終わる可能性が高いです。

以前も説明をしましたが、私がここで言う利害関係の調整とは、裁判とは似て非なるものです。

裁判は過去の行動について法律に基づいて裁くものですが、利害関係の調整は未来志向で、各当事者のことはもちろんですが、組織の理屈や世間への体裁など全体のバランスも考えながら利害関係を調整することです。

また、裁判では、なるべくその人の年齢、性別、出身、学歴や職業など属性を排して、その人が起こした行動に着目して、合理的に判断がなされていくわけですが、利害関係の調整では、行動のみならず、その人の属性も内心も、これからのことも全て考慮されて調整がなされます。

そのため、利害関係の調整は、裁判以上に、多岐にわたって、当事者の情報を取得する必要があります。

例えば、利害関係の調整の際に、困っている一方を優先して、もう一方の順番を劣後させる調整をするとします。リーダーがこの片方が困っている、もう片方は困っていないという情報を持っていれば、利害関係の調整は未来志向ですので、将来の時間差を利用した調整も可能になります。

このように手元に情報があれば、様々な判断ができ、様々な調整を図ることができるのです。

そして、やはり難しいのは情報分析です。

利害関係の調整において、多くの当事者は全ての情報を提供してくれませんから、自ら情報収集しなければなりませんし、限られた情報の中で分析をしなければなりません。

時には当事者の顔色を見て判断したり、行間を読んだりしながら、本心を探って、両者の納得度を高める必要があります。

そこは裁判ではありませんので、核心を捉えていれば、証拠不十分でも論理の飛躍でも構わないのです。

インテリジェンスが優れたリーダーならば、優秀な利害関係の調整人になれると思います。

リーダーシップについて疑問がある、質問をしたいという方がいらっしゃいましたら、コメントや個別にメッセンジャーでご連絡ください。

また、コメントも大歓迎です。もし興味ある人がいれば、これを酒の肴に一杯やりましょう!

 

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【Q.56】
社員がリーダーシップを発揮しやすくするために何か意識していることはありますか?

 

<コメント>

リーダーシップは誰しもが持っているものです。また、地位や役職に問わず、誰もが発揮しなければならないものです。

では、なぜ、多くの場合、一部の人しかリーダーシップを発揮することがないか。

それは「人は性善なれど弱し」だからです。

人は、自分に自信があって、ゆとりがある。つまり強ければ、誰かのために、より良いことをしようとするのです。

そのため、今回のご質問ですが、どのように人を強くすればいいかを考えれば、自然と、社員はリーダーシップを発揮するようになるでしょう。

具体的に意識していることとしては、以下のようなことがあります。

1.まずはリーダーがフォロワーに対して正しくリーダーシップを発揮する。
2.経営理念など、どこに自分たちが向かおうとしているのか明確にする。
3.愛情深く接して、何があっても、自分たちの身が安全であることを理解してもらう。
4.地位や役職は関係なく、全ての人にリーダーシップが求められていることを伝える。
5.情報開示を徹底して、リーダーシップの発揮が求められている状況にあることを理解してもらう。
6.勝ち筋を提示する。
7.マネジメント(経営管理)を徹底して、すぐに成果が出るようにする。
8.リーダーシップの発揮した場合に得られる指標を社内で設定する。
9.期待していることを伝える。
10.ユーモアを大事にする。

 

 

※この記事は、2020年10月24日付Facebook投稿を転載したものです。

リーダーシップ往復書簡 055

 

前回に引き続き、リーダーが身に着けなければならないスキルである利害関係の調整について共に考えたいと思います。

本稿では、改めて、リーダーが行う利害関係の調整について整理したいと思います。

普段ビジネスの世界で生きている人からすると、例えば会社の社長(マネジメントトップ)の人事権の行使など、組織マネジメントでは当たり前となる組織のルールに基づく利害関係の調整は理解できるようですが、組織とは別の非公式に影響力を持つリーダーによる利害関係の調整がいまいち理解できない人が多いようです。

ボランティア団体のトップ、マフィアのボス、幼い子どもたちのリーダーや動物の群れのボスなどを想像すると分かりやすいかもしれません。彼らはしっかりとした組織のルールがない中で、利害関係の調整をしています。上手く調整すれば新たなフォロワーの獲得もできるでしょうが、逆に、下手な論功行賞をすれば寝首を搔かれ下剋上もありうるのです。

リーダーが行う利害関係の調整の関係者ですが、リーダーが利害関係の調整人、そして、調整される側として、利害関係が一致しない当事者2名になります。

リーダーと当事者らは必ずしも同じ組織に所属している必要はなく、双方の当事者が実質的にリーダーの影響下にあるところが特徴です。

利害関係の調整の方法ですが、特に法律や組織のルールに縛られることもなく、当事者が納得する方法であれば何でもありです。

そのため、当事者が納得するのであれば、リーダーが直接的に当事者や関係者に対してヒヤリングや調査(捜査)することも許されますし、個別に話を聞こうが2人揃って話を聞こうが、様々な調整の方法が考えられます。

法律に定められた裁判ではありませんから、それこそ明確な証拠がなくとも構いませんし、因果関係が甘くても構いません。当事者が納得する進め方であればよいのです。但し、一般的には、リーダーが公平な手続きを踏まなければ、当事者が納得しない可能性は高いと思います。

裁判と違って、当事者の過去の行動にのみフォーカスがあたっているわけではなく、将来に向かって、どう当事者の利害関係を調整するかがポイントになってきます。

調整の結果ですが、当事者が納得するのであれば、外部から見て合理性を欠いた結論であっても問題ありません。しかし、中長期的に考えて、あまりにも非合理的な結論だと、周囲の人に対して、リーダーの影響力の低下を及ぼす可能性があります。

当たり前ですが、利害関係の調整の結果は、法律や組織のルールによる強制力があるものではありません。そのため、当事者らは、法律的には、その結果を反故にすることができないわけではありません。

しかし、当事者が、もし調整の結果を反故にする場合は、そのリーダーの影響力からの離脱を意味します。リーダーの立場からすると、調整の結果を無視されることはリーダーの影響力の低下を意味しますので、何が何でも当事者が納得するような利害関係の調整をしなければなりません。

リーダーシップについて疑問がある、質問をしたいという方がいらっしゃいましたら、コメントや個別にメッセンジャーでご連絡ください。

また、コメントも大歓迎です。もし興味ある人がいれば、これを酒の肴に一杯やりましょう!

 

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【Q.55】
リーダーはどのようにマネジメント・スキルを活かすべきでしょうか?

 

<コメント>

別連載の「リーダーと考える経営の現場・第3回 マネジメントとリーダーシップの違い」でも記載をしていますが、マネジメント・スキルは人を管理するためのスキルです。これに対して、リーダーシップ・スキルは人を導くためのスキルです。

この違いをしっかりと理解したうえで、リーダーは、フォロワーのためにも、積極的にマネジメント・スキルを活用すべきだと思います。

もちろん、フォロワーをがちがちに管理する必要はありません。フォロワーが、より楽しく、よりクリエイティブに、より人間らしく、リーダーシップを発揮できるような環境づくりとして、組織運営が効率的となるように経営管理するのがよいでしょう。

以前から記載のとおり「人は性善なれど弱し」です。フォロワーは弱い存在ですので、リーダーは、フォロワー個人のリーダーシップに期待し過ぎることは避けなければなりません。

リーダーがマネジメント・スキルを活かしてしっかりとした組織管理を行い、フォロワーの成果が出やすくすることは、フォロワーの自信の向上にもつながります。

フォロワーの自信が向上することで、心に余裕が生まれ、他の人を慮ったり新しいことに挑戦したり、フォロワーはリーダーシップを発揮できるようになります。

新たなフォロワーを増やし多くの人が関われるようにするためには、マネジメント・スキルを活かして、リーダーが率いる集団・組織を進化させる必要があります。

マネジメントもリーダーシップも、経営において、ともに重要となるスキルですが、それぞれスキルが求められる場面が違うだけです。

優れたリーダーになるためには、リーダーシップ・スキルもマネジメント・スキルも共に身に着けなければなりません。

 

 

※この記事は、2020年10月17日付Facebook投稿を転載したものです。

譲渡予約権「SPO」について

 

当社子会社である株式会社スーツ・ウェルス・マネジメントでは、2020年7月1日より、同社の金融工学を活用したシステムと予め定められた業務フローに基づいて提供される機械的売買プログラムとして、固定株価現金化プログラム「TLP™」及びストック・オプション行使促進プログラム「PESOP™」の提供を開始いたしました。

また、同年10月には、固定株価現金化プログラム「TLP™」(https://suits.co.jp/tlp)及びストック・オプション行使促進プログラム「PESOP™」(https://suits.co.jp/pesop)の説明ページもそれぞれ開設させていただきました。

本稿では、2つの説明ページの開設を記念し、新しい金融スキームである株式譲渡予約コール・オプション契約(譲渡予約権、Stock Purchase Option、以下「SPO™」といいます。)について、ご説明をしたいと考えています。

なお、本稿は、有効な情報に基づき作成された同社の事業をご理解いただくためのものであり、投資を勧誘するものではありません。

 

1.「SPO™」など新しい金融スキームの活用の背景

当社グループでは、当社グループに所属する「プロ経営者」が、最先端の法律、会計及びマーケティングなど経営ノウハウを駆使し、クライアント企業様の企業価値向上の最大化を行うことをコンセプトとしています。

当社グループでは、最先端の経営ノウハウの中でも、特にテクノロジーや金融の分野に着目しています。

昨今、企業のみならず行政までもがデジタル・トランスフォーメーション(DX)がキーワードになっていますが、テクノロジーについては、人工知能、IoT、ビッグデータ、ブロック・チェーンなどを活用することによって、生産性が少し上がるという程度のことではなく、ビジネスモデル全体がデジタル化することによって、商品・サービスはもちろんのこと、企業活動そのものが抜本的に変わる可能性があります。

また、金融についても、新しい金融スキーム、金融工学やフィンテック(FinTech)の登場によって、金融機関だけでなく、事業会社の資金繰りや決済方法などが大きく改善される可能性があります。

私たちは、今回、新しい金融スキームの中でも、相対取引でのオプション取引を活用して、新しいソリューションが開発できないかを模索いたしました。

 

2.「SPO™」の概要

「SPO™」とは、株式保有者が保有している株式を対象に、予め定める期間および価格で売却することができる契約を締結するものです。実務的には、株式保有者と株式購入者との間で株式譲渡予約コール・オプション契約を締結します。

会社法に定められている、株式会社(発行体)が資金調達やストック・オプションの時に発行する新株予約権と異なり、取引の主体が株式会社(発行体)ではなく、株式保有者と株式購入者の相対取引であることが特徴です。

 

1.「SPO™」契約時において、株式購入者は株式保有者に対して「SPO™」の公正価値に相当する金銭をその購入代金として支払います。(①)なお、一般的に、税務上の観点から、「SPO™」の時価を把握する必要があるため、「SPO™」の公正価値の算定は第三者算定機関に評価してもらいます。

2.株式購入者が「SPO™」契約に基づき、株式保有者から株式を予め定める価格で購入します。(②、③)

 

3.「SPO™」の活用が想定されるシーン

「SPO™」の活用が想定される代表的な事例は、以下のとおりです。

(1)オーナー経営者が、資産管理会社に対して、株式譲渡する場合

オーナー経営者が、資産管理会社に対して、保有する株式を譲渡したいが、すぐに譲渡資金を用意できない場合、オーナー経営者と資産管理会社が株式譲渡予約コール・オプション契約を締結し「SPO™」を設定することで、当初は「SPO™」の公正価値だけの支払いで済むことになります。

後日、資産管理会社が、「SPO™」を行使すれば、オーナー経営者と資産管理会社は、予め定めた条件で対象株式の譲渡を行い、代金決済をすることができます。

(2)ストック・オプションの発行枠に余裕がない場合

一般的に、ベンチャー実務では、潜在株式比率は10%程度が上限と言われています。しかし、既に潜在株式比率が10%程度のストック・オプションを発行してある状態であっても、新たに追加でインセンティブ・プランの構築をしたい場合、オーナー経営者が「SPO™」を活用することで問題解決をすることができます。

具体的には、オーナー経営者とインセンティブ付与対象者の間で株式譲渡予約コール・オプション契約を締結し「SPO™」を設定することで、ストック・オプションと同様の効果が得られるインセンティブ・プランを設計することができます。

 

今後も、当社では、最先端の経営ノウハウである「SPO™」を駆使し、セカンダリー・オプション・マーケットを開拓してまいります。

リーダーシップ往復書簡 054

 

前回に引き続き、リーダーが身に着けなければならないスキルである利害関係の調整について共に考えたいと思います。

リーダーは、利害関係の調整を引き受けるからには、必ず成功させなければなりません。

フォロワーから利害関係の調整の依頼を受けることは、フォロワーのリーダーに対する期待の表れでもあり、リーダーの影響力のバロメーターです。

リーダーシップがあり影響力があると目されているリーダーならば、日々、決裁権・決定権など組織上のルールの有無の如何に関わらず、多くの利害関係の調整の依頼が舞い込みます。

なぜなら利害関係の調整によって、当事者同士の問題が解決されるばかりか、依頼者であるフォロワーとリーダーとの人間関係も深まるのです(そのため、下心あって、リーダーに近づくために利害関係の調整を依頼する人も数多くいます。)。

そもそも利害関係の調整ができそうにないと思われていたり、活躍が期待されていないリーダーには、このような利害関係の調整の相談は来ないのです。

そのため、リーダーは利害関係の調整が失敗に終わることは避けなければなりません。

失敗のケースには、利害関係の調整の途中で当事者に席を立たれたり、リーダーが利害関係の調整をしたにもかかわらず、当事者が調整結果である取り決めを反故にしたりする場合があります。

これらのケースでは、もはや、こうなってしまったら、個別の利害関係の調整の内容の問題ではなく、リーダーとフォロワーの信頼関係の低下の問題であり、リーダーの影響力の低下の問題なのです。

映画や小説でよくあるシーンですが、2つの下部団体のケンカの仲裁役を買って出た上部団体のマフィアのボスが「俺の顔に泥を塗りやがったな!」というセリフは、まさにこのような思考法から導き出されている言葉なのです。

リーダーには、組織をまとめる「機能」として、利害関係の調整が求められていますし、フォロワーは、この利害関係の調整を通じて、リーダーが付き従っていくに値するかを見ているのです。

リーダーシップについて疑問がある、質問をしたいという方がいらっしゃいましたら、コメントや個別にメッセンジャーでご連絡ください。

また、コメントも大歓迎です。もし興味ある人がいれば、これを酒の肴に一杯やりましょう!

 

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【Q.54】
科学技術などのテクノロジーの発達によって、経営者に、リーダーシップは要らなくなるようにも思いますが、どのようにお考えでしょうか?

 

<コメント>

あくまで科学技術などのテクノロジーは道具であり手段ですので、世のため人のためといった想い・原点の部分では、経営者に、リーダーシップが要らなくなることはないと思います。

但し、テクノロジーの発達でも、特にデジタルの世界が広がることによって、強烈・猛烈なリーダーシップがなくとも、今より格段に優れた商品・サービスが世界に一気に広がる可能性はあると思います。

チームラボ代表の猪子寿之さんが「世界は、グローバル・ハイクオリティでノーコミュニティ層と、ローカル・ロークオリティでコミュニティ層に分断される」と言っていますが、まさに前者がそれに当たると思います。

GAFAに代表される企業群はテクノロジーで人類の生活を良くしているわけですが、私は、それら企業で働いている経営者やスタッフは、みな素晴らしいリーダーシップを持っていると思います。

彼らは、従来と比較して、営業やマーケティングにおいて、強いリーダーシップを発揮していないかもしれませんが、研究開発においては、過去では信じられないほどの投資をしていて、人類の明日を切り拓くことにチャレンジし主導的な役割を果たしていると思います。

今後は、テクノロジーの進化によって、一般的な経営者の多くにも、よりリーダーシップが求められるようになるかもしれません。

なぜなら経営管理のようなマネジメントの部分はテクノロジーで代替できるようになるからです。

一般的に経営者にはリーダーシップとマネジメントが求められるわけですが、マネジメントにかかる時間が減少すれば、残りのリーダーシップの比重が増えるのは明らかです。

テクノロジーの進化によって、人との向き合いが増えると思います。

今まで以上に、経営者は、テクノロジーの活用を前提に、多くの人に共感されるような目標や夢を描くなど、リーダーシップの発揮が求められると思います。

 

 

※この記事は、2020年10月10日付Facebook投稿を転載したものです。

未来と社会を変える!人生を変えるビッグ・ディールをしよう。

 

株式会社スーツでは、経営支援するクライアント企業様を選定する基準として、「社会性」と「社会的インパクト」を掲げています。

求めているものは「社会性」と「社会的インパクト」

【当社が主にサービス提供するクライアント企業様イメージ】

形式的な基準
・上場会社か未上場会社かは問わず、企業価値評価が、時価総額100億円以下となる中堅企業・中小企業・小規模事業者(以下「中小企業等」といいます。)を中心とします。
・業種業態は、メーカーからサービス業まで、問いません。
・成長ステージは、ベンチャー企業から再生案件まで、問いません。

定性的な基準
・クライアント企業様が展開しようとしている、または、既に展開している事業に、
 1)社会性があること
 2)社会的インパクトがあること
・経営者が会社経営する際に重視する価値観が、自身の利殖よりも、会社や事業そのものの社会性を重視していること
・経営者自身が成長をしようとしていること
※ 上記段落の下線箇所は、本稿のために追記。

本稿では、なぜ当社がクライアント企業様に「社会性」や「社会的インパクト」を求めているのか、そして、私たちが、これらの観点から、どのような経営支援をしているのかについて記載をしたいと思います。

 

人生を変えるビッグ・ディール

「社会性」や「社会的インパクト」は仲間を増やすキーワード

なぜ当社がクライアント企業様に「社会性」や「社会的インパクト」を求めているのか。

それは、これらの言葉が、私たちを鼓舞するキーワードであると同時に、クライアント企業様に多くの仲間を増やすためのキーワードだからです。

以前のストーリーでご紹介したとおり、当社の行動指針の根底にある価値観は「一度きりの人生」です。あなたは、「一度きりの人生」を、自分のためだけに費やしたいですか?それとも、社会のために費やしたいですか?また、自分や自分の周辺の人たちにしか影響を与えられない小さいことに費やしたいですか?それとも、社会的にも大きなインパクトあることに費やしたいですか?

世の中の多くの人々の中でも、特に大企業の経営者、投資家、大学教授、タレントや政治家など社会的に大きなパワーを持っている人々は、「社会性」や「社会的インパクト」を求めています。

逆説的に言えば、これらを備えていたからこそ、今の社会的ポジションにあるとも考えられますし、これらを追求しなければ今の地位に居続けることはできないとも考えられます。

私たちのクライアント企業様は、企業価値評価が時価総額100億円以下の経営資源が乏しい中小企業・ベンチャー企業です。そのため、社外から経営資源の獲得をして来なければ、ビジネスを大きく発展させることはできません。

前述のような社会的にスーパーパワーを持っている人々を仲間にして動かさなければなりません。

もしクライアント企業様の事業が、経営者や株主が自分たちがお金持ちになりたいといった動機だけに基づくものであったり、将来発展したとしてもお客様の人数もごくわずかな人数に限られるものであったりする場合、「社会性」や「社会的インパクト」を求めている彼らは動いてくれない(動けない)可能性が高いのです。

私たちは、クライアント企業様を選定する時点で、クライアント企業様に「社会性」や「社会的インパクト」を求めています。

 

ディール・メイキングができて、初めて「プロ経営者」

それでは、具体的に、どのようにスーパーパワーを持っている人々を動かせばよいのでしょうか?

それは、例えばクライアント企業様とスーパーパワーを持っている人々が所属する大企業やファンドとの間で、業務提携契約、資本提携契約や資本・業務提携契約などを締結するなど、お互いがメリットが出るようなディール・メイキングをするのです。

私たちのクライアント企業様は「社会性」や「社会的インパクト」ある事業を展開していますから、スーパーパワー側の人々にもインパクトを出すことができます。

それこそクライアント企業様の経営支援を行う私たちも含めて、ディールに関わる全ての人々の人生を変えるようなビッグ・ディールを目指しています。

本稿では話をクライアント企業様に限定します。もし当社のクライアント企業様である中小企業やベンチャー企業が、スーパーパワーを持っている人々が所属する大企業やファンドとディール・メイキングしたら、どうなるでしょうか?

それは、少なくとも、クライアント企業様に関わる全ての人の人生が変わるようなビッグ・ディールになると思います。

当社は、経営戦略を立案したりオペレーション実行を支援したりすることだけでなく、クライアント企業様を飛躍させるきっかけとなる、このディール・メイキングに多くの時間を費やしています。

ディール・メイキングにあたり、私たちはスクリーニング(相手探し)、マッチング(ご紹介)から始まり、相手方がクライアント企業様との取引にかかる意思決定に至るまでのフォローをするわけですが、これはクライアント企業様にとってリターンは大きいものの不確実性の高い仕事で、一般的な経営コンサルタント企業の報酬体系ようなタイム・チャージではなかなか依頼しづらい業務です。

そこを、当社では、中小企業やベンチャー企業などのクライアント企業様に対して、月額の定額報酬を低廉にするかわり成功報酬を組み合わせるなど、当社が報酬に関して部分的にリスクテイクすることで、こういったディール・メイキングを支援できるようにしています。

特に中小企業やベンチャー企業と大企業とのディール・メイキングの場合は、第三者による信用補完がなければ稟議が通りづらいのが実情です。

また、一般的にフィナンシャル・アドバイザーの多くは、事業規模が小さくブランド力が乏しい中小企業やベンチャー企業に対して、手間暇がかかる割に成功確率が低く、成功報酬額も小さいため、ディール・メイキングの支援をすることはありません。

 

「打席」に立たないと「ホームラン」は打てない。

私たちは経営支援をする際に、クライアント企業様に対して、企業価値向上をコミットしています。

私たちのクライアント企業様は、社外から経営資源の獲得をしなければならないですし、株式上場を目指している会社ばかりで、大企業よりも遥かに速い成長スピードを求めています。

そのため、中小企業やベンチャー企業における「プロ経営者」を標榜している私たちは、クライアント企業様に大きなインパクトを生み出すディール・メイキングができなければ、多くの場合、クライアント企業様が望むような成果は出せません。

クライアント企業様のために、勝てる経営戦略を立てて、実行フェーズではオペレーションを支援し、それと並行して、クライアント企業様が急成長するようなディール・メイキングをする。

これが私たちの仕事です。

日常の営業活動や業務改善活動を連続的なバリューアップと考えると、このディール・メイキングは非連続なバリューアップと呼ぶことができると思います。

それでは、どうすればディール・メイキングを成功させることができるか。

本稿のカバー写真には野球の写真を選びましたが、このディール・メイキングにおいて、私たちは毎日のように「打席」に立ち続けています。「打席」に立たないとチャンスはありませんし、「ホームラン」を打つことはできないのです。

ディールを追いかけるには、野球選手が毎試合「打席」に立つように、リーダーシップを発揮して、不断の努力とともに「打席」に立たないといけないのです。

リーダーシップという言葉で表現すると簡単ですが、日々、私たちは全人格的な勝負をしています。

常日頃から、プロフェッショナルとしてスキルを身に着け、社会的にスーパーパワーのある人々との交流をし、そういう人らと伍していくだけの「社会性」や「社会的インパクト」ある目線、そして、人間性を磨いていかなければ、ディール・メイキングはできません。

私たちは、いつ来るか分からないその勝負の時のために、毎日、クライアント企業様のディール・メイキングのために準備をしているのです。数えきれないほどの「打席」に入って、日々、クライアント企業様のために「ホームラン」を打とうとしているのです。

 

未来と社会を変える!人生を変えるビッグ・ディール

会社経営は地道な小さな改善の繰り返しです。

私たちも「プロ経営者」を掲げて活動しているものの、決して華々しく優雅な時間を過ごしているわけではなく、地味な事務作業と、クライアント企業様のステークホルダー全てに対して、謙虚かつ丁寧なコミュニケーションを繰り返しています。

それと並行して、クライアント企業様の人生を変えるようなビッグ・ディールを追いかけています。

そのために、全身全霊で、毎日、社会的にスーパーパワーのある人々と会い、多くの人から信頼を勝ち得るように努力しています。

私たちは中小企業やベンチャー企業などのクライアント企業様が行うディール・メイキングの価値を知っています。これは当該領域において活動している多くの経営コンサルタントやフィナンシャル・アドバイザーではできないことで、当社ならではのサービスなのです。

私たちは、「社会性」と「社会インパクト」あるクライアント企業様とともに、未来と社会をより良くしたいと考えています。

そして、クライアント企業様のビジネスを飛躍的に向上させるビッグ・ディールを創り出したいと考えています。

当社では、「プロ経営者」として、未来と社会を変えるような、ディールに関わる全ての人の人生を変えるようなビッグ・ディールを創りたい人を探しています。